San Juan, 11/10/2015

El presupuesto de proyecto, herramienta de previsión y control de avance

Las fases que sigue todo proceso administrativo comienza con la planificación, continúa con la organización y prosigue con la dirección, concomitante con la ejecución y el control. El presupuesto que se elabora en la primera etapa, no es otra cosa que la cuantificación del plan y puede ser confeccionado en unidades monetarias, físicas o de tiempo. Las razones por la que necesitamos cuantificar el plan son fundamentalmente dos: la toma de decisiones y el control. Es decir, es una herramienta informativa para decidir la puesta en marcha y además, como elemento base en el control del cumplimiento de dicho plan.
La información con que normalmente se cuenta en el desarrollo del plan es incompleta o incierta, por ello, a lo que resta hay que deducirlo o suponerlo, surgiendo necesariamente elementos subjetivos. La parte de información que se carece y que, en consecuencia es necesario suponer, es la que se busca proporcionar con los presupuestos.
CARACTERÍSTICA DEL PRESUPUESTO
• Es aproximado, sus previsiones se acercaran más o menos al costo real de la obra, dependiendo de la habilidad (uso correcto de técnicas para presupuestar), el criterio (visualización correcta del desarrollo de la obra) y experiencia de quien presupuesta.
• Es singular, como lo es cada obra, sus condiciones de localización, clima y medio ambiente, calidad de la mano de obra, características del constructor, etc. Cada obra requiere un presupuesto propio así como cada persona o empresa tiene su forma particular de presupuestar.
• Es temporal, los costos que en él se establecen sólo son válidos mientras tengan vigencia los precios que sirvieron de base para su elaboración. Los principales factores de variación son: incremento del costo de los insumos y servicios, utilización de nuevos productos y técnicas, desarrollo de nuevos equipos, herramientas, materiales, tecnología, etc.; descuentos por volumen, reducción en ofertas de insumos por situaciones especiales, cambios estacionales.
• Es una herramienta de control, permite correlacionar la ejecución presupuestal con el avance físico, su comparación con el costo real permite detectar y corregir fallas y prevenir causales de variación por ajuste en alcances o cambios en actividades. No debe concebirse como un documento estático, cuya función concluye una vez elaborado. El presupuesto de construcción se debe estructurar como un instrumento dinámico, que además de confiable y preciso sea fácilmente actualizable evitando que se convierta en una herramienta obsoleta y de poca utilidad práctica.
El control que se aplica debe ajustarse a la premisa de “ser menos costoso que los beneficios que consigue” (Vásquez Cabanillas, et al; 1999), y debe ser tal que proporcione durante la marcha de la obra toda la información precisa que permita en caso de desviaciones, adoptar a tiempo las medidas correctivas adecuadas. Los sistemas de control además de prácticos, tienen que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse permanentemente a las circunstancias condicionantes y cambiantes del proyecto.
En general el director de proyecto carece de tiempo suficiente para atender con eficiencia todas las funciones, tareas y responsabilidades específicas de su cargo, esencialmente: planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos técnicos de ejecución y además, efectuar el Control Presupuestario de Obra (CPO) por ello se debe ser cuidadoso en adoptar un sistema de relevamiento de datos adecuado.
El éxito o fracaso de un proyecto se establece a través del grado de consecución de las metas fijadas, en periodos de control razonables, en términos de costo, tiempo y calidad, detectando eventuales desvíos producidos, sus causas y lugares de ocurrencia, y a través de informes permitir a la empresa oportunas tomas de decisiones.
Los distintos informes que resultan del Control de Gestión de un proyecto adoptarán distintos formatos según sea el nivel jerárquico que ocupe el funcionario que lo utilice, sea parte de la estructura del Comitente o de la Contratista.
Suponiendo una obra pública, al Gerente de la empresa le interesará conocer la marcha del proyecto en términos globales; al Director del Departamento de Ejecución, el avance de la obra desglosada con más detalle; mientras que a nivel de Jefe de Obra, la discriminación de ítems y actividades deberá ser llevada con un detalle tal que le permita interiorizarse completamente del avance de la construcción, además de tomar decisiones para rectificar las desviaciones ocurridas respecto de la programación original. Si se produjera algún atraso, se deben tomar acciones de manera de no afectar los presupuestos de costo, tiempo y calidad (Lledó, Pablo, et al; 2011) establecidos inicialmente.
Los sistemas que pueden emplearse son muy numerosos pero en cada caso habrá que decidir cual resulta más práctico para proporcionar todos los datos que oportunamente pueda necesitar quien lo utilice para un manejo más eficiente de la gestión.
Elaborar los presupuestos demanda tiempo, esfuerzo y dinero y como se dijo tiene doble finalidad:
a) Ayudar en la previsión;
b) Permitir el posterior control de lo realizado en relación con lo programado.
Un programa solo se justifica si se lo considera como un medio para estudio de situaciones y toma de decisiones, no confundiéndolo con los fines, caso contrario constituirá un lamentable desperdicio. Una actividad u obra sencilla, ejecutable en corto tiempo, perfectamente ordenada en la mente de un profesional idóneo, no necesitará de un programa complejo, cuanto más quizás el decidir una fecha de comienzo y/o fijar la terminación sin necesidad de desglosarla en partes, acotando plazos intermedios.
Existen otros instrumentos de relevamiento más complejos aplicables a obras unitarias o repetitivas. Puestos en la tarea de controlar, debemos contar con toda la documentación escrita y gráfica del proyecto.
AVANCE REAL
El realizar un buen presupuesto, así como la selección de cada uno de los recursos humanos, materiales y financieros, no dan al proyecto una certeza de éxito. Dentro del proceso constructivo, pueden existir múltiples circunstancias que afectan las variables que caracterizan al proyecto (internas-externas): Calidad-Costo-Plazo, no siendo exhaustiva esa enunciación.
El carácter dinámico del presupuesto exige un ajuste periódico, para que sirva de herramienta de control.
Entre algunas de las condiciones del proyecto que al modificarse alteran su presupuesto, se pueden señalar:
• Reformas a los planos que implique mayores cantidades de los ítems previstos: obras adicionales, o que requieran trabajos diferentes no tenidos en cuenta originalmente. Modificaciones al proyecto original durante el transcurso de la obra, y que podría afectar la fecha de entrega de la obra. También se pueden presentar disminuciones en las cantidades de los ítems previstos.
• Cambios en las especificaciones de la construcción que modifiquen el nivel de calidad y costo de su presupuesto inicial.
• Disminución de los rendimientos de la mano de obra en relación con los estándares adoptados para la presupuestación. Se deben buscar las causas de tal disminución y establecer mecanismos necesarios para poner en ritmo los trabajos donde sea evidente esta situación.
• Cambios en las condiciones asumidas para realizar las obras: organización general, modalidad de contratación o pago, sistemas constructivos, desperdicios, condiciones diferentes de suelo, roca o medio de trabajo, y en general cualquier condición que signifique caso fortuito, fuerza mayor o factores imprevistos.
• Fallas de construcción que deben corregirse o deterioros que tengan que repararse ocasionando trabajos o desperdicios y que conlleven mayores costos.
• En economías inflacionarias, las alzas de precios del mercado obligan a incluir en los presupuestos los incrementos correspondientes a la proyección de las alzas o actualizarse periódicamente para hacer las reservas de capital y planear los flujos de caja.
El director de proyecto debe de tener claro su rol de coordinador y administrador. Habiendo superado las fases de planificación y organización, durante el proceso de ejecución se produce simultáneamente el control. Este control, comprende a su vez tres fases:
1º. Control de las actividades
Es la medición del progreso de cada una de las actividades en forma independiente, señalando este avance en determinada fecha. En cuanto a costos, se debe determinar cuánto se ha gastado en relación con el volumen de obra realizado, haciendo también una proyección de cuanto falta por ejecutar y gastar.
2º. Comparación del avance con las metas establecidas
La información obtenida se compara con lo programado inicialmente. Esto sirve para determinar las desviaciones del proyecto. Obtenida la información, se analiza y se puede llegar a concluir qué provoca el retraso y qué consecuencias tendrá en el proyecto y por ende poner más atención a aquellas áreas que requieran priorizarse por estar compuestas por actividades críticas.
3º. Implementación de acciones preventivas o correctivas
Identificado y analizado él o los problemas se deben de tomar medidas preventivas o correctivas para encauzar el proyecto al plan inicial. Entre las medidas a considerar para llevar a cabo este objetivo, están las siguientes:
? Reasignación de recursos.
? Incorporación de recursos.
? Incorporación de tecnología.
? Reprogramación de actividades.
? Mejora de los procesos.
? Recuperar el compromiso.
Las tres primeras medidas forman parte de la fase de organización, y como la administración de proyectos constituye un proceso dinámico, tenemos que evaluar y reevaluar permanentemente todo el proceso; por lo que no es extraño entonces volver a reiniciar el ciclo administrativo, replanteando y reformulando lo que en un principio parecía el plan ideal.
En la reasignación de recursos se debe entender qué actividades se consideran más vitales para el éxito del proyecto, o las que están en el “camino crítico”. Si el proyecto está atrasado, es el camino crítico el que lo está. Una vez que se entiende la ruta crítica, podría analizarse para ver si los recursos se pueden desplazar de otras actividades para ayudar a resolver el problema. Habrá que verificar si en la reasignación de recursos y cambios de duraciones de los trabajos, se produce la modificación de la ruta crítica.
En la incorporación de recursos, como por ejemplo personal o equipo adicional, se debe de tener en cuenta si se emplean más obreros o si los de planta trabajarán horas extras para alcanzar cumplir con lo previsto, consiguiendo hacer más trabajo en igual tiempo calendario. Esto debería ser la excepción y no la regla. En los dos casos, se debe contar con recursos financiero adicionales.
A través de una reprogramación y un seguimiento más preciso de la productividad del personal, revisando la secuencia y gestionando cada actividad, se puede lograr encaminar nuevamente al proyecto hacia los objetivos fijados, constituyendo esta una mejor opción que la anterior ya que no involucraría recursos extras.
Al buscar la causa de demoras en un proyecto, puede encontrarse que algunos de los procesos internos de trabajo son factibles de ser mejorados. Se debe solicitar la retroalimentación a los miembros del equipo y buscar los métodos que están dentro de su control para racionalizar y hacer más eficientes los procesos.
A veces, el cumplimiento de los plazos se pierde con tanta frecuencia que el equipo ya no tiene un compromiso con la finalización de su trabajo a tiempo o dentro del presupuesto. Esto ocurre especialmente cuando los miembros del equipo sistemáticamente fallan en sus plazos y no hay ninguna consecuencia. El responsable tiene que tratar de reorientar al equipo para cumplir con los plazos a los que ellos se habían comprometido, asegurando con cada miembro del equipo su compromiso personal de hacer lo que se necesita para cumplir con el presupuesto y el calendario.
Todas estas acciones ayudarán a cumplir con el plan inicial de alcanzar los objetivos en tiempo, costo y calidad, aclarando que existen otras consideraciones que se pueden tomar en cuenta para la nueva programación de actividades.
CONCLUSIONES
Un gran porcentaje de las empresas no dedica suficiente tiempo para lograr una buena planificación. La preocupación solo aparece cuando al evaluar lo planificado y contrastarlo con la realidad se descubre que se ha perdido tiempo y dinero.
En algunas ocasiones se planifica, sin embargo, no se realiza un control a conciencia. La planificación detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecución y el control; esta última fase es la garantía del éxito del proyecto, por supuesto si se ejecuta correctamente. Si el proyecto es pequeño, igualmente se debe planificar. En la Dirección de proyecto no existe argumento válido que lo exima de la planificación. No planificar es anticipar el fracaso.
En un contexto ideal, la incertidumbre no sería una variable relevante en la toma de decisiones, y el éxito estaría garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. El director del proyecto es el responsable
Por otro lado, se debe establecer un presupuesto razonable y lo más real posible, planificando de tal manera de no gastar más de lo que se puede pagar. Esto, que si bien corresponde al ámbito del sentido común, se debe tener presente en todos los proyectos evitando así sorpresas desagradables durante la ejecución. O también puede suceder el caso que ya se tenga todo dispuesto para el inicio de determinado proyecto, pero resulta que por una situación inesperada esos recursos destinados deban desviarse para otro proyecto o solventar alguna circunstancia. En ese caso se recomienda, desde luego con la anuencia de quién corresponda, se pueda planificar la posible solicitud fondos externos que sirvan refuerzo.
Finalmente, se debe promover la participación de los equipos de trabajo, dentro de lo posible, en el transcurso de planificación, de manera que puedan entender acabadamente este proceso comprometiéndose con el proyecto. Resulta un factor importante la comunicación que debe mantenerse con cada persona que forme parte del equipo de trabajo, ya que esa información servirá para aclarar e identificar los aspectos en donde se debe poner mayor énfasis.
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
Vásquez Cabanillas, Carlos E. (Cuarta Edición 1999).EL AUXILIAR DEL CONDUCTOR DE OBRAS.
Lledó, Pablo. (Cuarta Edición. Copyright © 2011).DIRECTOR DE PROYECTOS. Project Management Pablo Lledó.
Fascículo 7: CIRCOT. (1990). CONTROL DE GESTIÓN.